תקשורת פנים ארגונית בימי קורונה – חלק ב'

לצורך הטמעה זו יש צורך לייצר שגרירי תקשורת. אבל לפני זה בואו נדבר בכלל על הפונקציה של תקשורת פנים ארגונית. מדובר בפונקציה שבארגונים מסוימים עומדת בפני עצמה ובארגונים אחרים נלוות לתפקידים אחרים (כגון HR או שיווק). בימים טרופים אלו ההמלצה שלנו היא לייצר בעלי תפקידים ברורים סביב התקשורת הפנים ארגונית ולוודא שכל בעל תפקיד לוקח על עצמו את האחריות לביצוע המטלות ברצינות.

התפקידים שכדאי לייצר

אינטגרטור:

אדם שמרכז את הפעילות ולוקח את ההובלה. האינטגרטור יהיה בקשר מתמיד עם החמ"ל (המנכ"ל וההנהלה הבכירה) וידאג לתרגם את המסרים שמעבירים אליו לכלל החטיבות/אגפים/יחידות של המטה והשטח אל מול כלל האוכלוסיות השונות בארגון.

בארגונים רבים האינטגרטור הוא מנהל התקשורת הפנים ארגונית או מנהלת משאבי אנוש, במידה והתפקיד קיים – מצוין. במידה ואין מי שממלא את התפקיד הזה בצורה ייעודית זה הזמן למנות אדם כזה.

שגרירי תקשורת:

אדם אחד לא יוכל להגיע לכולם, ולכן על האינטגרטור למנות אנשים שיהיו שגרירים להעברת המסרים. שגרירים יכולים להיות מנהלי יחידות, רפרנטים של משאבי אנוש וכו'.

פעולות שכדאי לבצע

הגדרת גבולות גזרה והתאמת השגרירים לקהל:

יש לוודא שכל שגריר תקשורת מבין את גבולות הגזרה שלו – כלומר מה מי נמצאים תחת אחריותו, האם הוא אחרי על מחלקה או צוות אחד או כמה מחלקות? אם מדובר בקבוצה מאוד גדולה של אנשים יכול להיות שלשגרירי התקשורת יהיו שגרירי תקשורת פנים מחלקתיים \ צותיים.

חשוב מאוד להתאים את השגריר הנכון עבור קהלי היעד השונים, כך לדוגמה אם שגריר מסוים אחראי על תקשורת עבור מחלקת מכירות, רצוי שהוא יכיר את המחלקה, את העשייה היום-יומית שלה, את הצרכים והקונפליקטים בהם העובדים נתקלים וכו'. אחרת ישנו חשש כי המסר לא יותאם כראוי ואף עלול לייצר נתק או אנטגוניזם.

במידה וישנה קבוצת עובדים שיצאה לחל"ת חשוב לוודא כי אחת משגרירי התקשורת אמון לתקשר גם איתם.

הגדרת ערוצי תקשורת:

על האינטגרטור וקבוצת השגרירים להגדיר את ערוצי התקשורת הנכונים אל מול הערוצים הקיימים ואלו שבעת הזו יעבדו מהר וטוב יותר על מנת להגיע לכולם.

בארגונים (בימי שגרה) קיימים ערוצי תקשורת רבים בשוטף כמו: פורטל, אפליקציות ארגוניות, מיילים, מדיה חברתית פנימית, לוחות מודעות, פורומים וקבוצות ארגוניות שמאוגדות בקבוצות וואטצאפ ועוד.

יש להחליט אילו ערוצי תקשורת מתאימים לאיזה מסרים, יכול להיות שישנם מסרים שמתאים לעבור רק בשיחה און-ליין (לדוגמא עדכונים על יצאת חלק מהצוות לחל"ת) ויש מסרים שנכון להעביר בצורה כתובה.

הגדרת שגרות תקשורת:

מומלץ לייצר שגרות על מנת להמשיך את הרציפות והקשר, על חלק משגרות התקשורת דיברנו במאמר הקודם כגון מייל עדכונים יומי ושיחות בלייב עם המנכ"ל\ית. היום נוסיף שישנם גם שגרות צוותיות שכדאי לייצר, כך לדוגמא להחליט כי הבוקר נפתח בשיחה צוותית וירטואלית (בדיקת מצב רוח והתעדכנות) וכו'.

מילה על מסרים

זכרו, כי כל תקשורת יכולה לעבוד רק אם היא מצליחה להעביר את המסר שלה. זה אומר שלמרות שאנחנו עוברים תקופה יוצאת דופן, הכללים הרגילים של תקשורת נכונה עדיין תקפים.

כנות:

עובדים יודעים מתי לא אומרים להם את האמת או ממתיקים את הגלולה המרה, שתפו בכל שתוכלו.

עקביות:

עובדים צריכים, עכשיו יותר מתמיד, להרגיש שניתן לסמוך על מובילי הארגון, והודעות לא עקביות זורעות במהירות חוסר אמון.

מידע שוטף:

במיוחד במצב כזה, התקשורת צריכה להיות מתמשכת ולעדכן מידע באופן שוטף.

אינטראקטיביות:

במידת האפשר יש לאפשר שיח רב כיווני, אולי זו הזדמנות לתת לעובדים לשאול שאלות, או להציע רעיונות או לתת משוב על דברים שנעשים. יש לשים דגש של זהירות בנקודה זו – מתן אפשרות ליותר מידי תוכן ביוזמת העובדים עצמם, עלול להחמיר את המצב, לכן נטרו בזהירות את הפורומים או המדיה החברתית הפנימית, כדי לעצור התפשטות שמועות ומידע שגוי.

התאמה לקהל היעד:

כבר הזכרנו את זה כשדיברנו על התאמת השגריר לקהל היעד ואנחנו מדגישות את זה שוב כאן. בארגון קיימים קהלים רבים, יתכן מאוד שהמסר שלכם לעובדי השטח יהיה מעט שונה מן המסר לעובדי המטה או לעובדים שנמצאים בחל"ת. חשוב מאוד לוודא שבזמן שהמסר מחלחל למטה הוא עובר אדפטציה תמידית לפי צרכי הקהל.

שפה – תרגום בשפות שונות על מנת להבטיח העברת המסרים וקליטתם.

שימוש בסיפורים, מטאפרות והמחשות במסר:

בתקופה הזאת ממש קשה לאנשים להתרכז! הם מודאגים, הם מתקשים לאזן בין בית לעבודה (הרבה הסחות דעת) ותקשורת בשיחות ווידאו היא פחות מושכת את העין ומייצרת קשב. סיפורים, מטאפרות, סרטונים, עירוב הקהל – כל אלו פעולות שיש לעשות תמיד, אך עכשיו הן חשובות אפילו יותר.

רק חשוב לשים לב שהסיפורים שאתם בוחרים לשתף הם בעלי משמעות לקהל היעד והם מבטאים רעיונית את המסרים אותם אתם רוצים להעביר במפגש ולא סתם סיפורים לא קשורים.

הזדמנות להעמקת המחוברות וחיזוק לכידות פנימית

בעוד החרדה האישית משותפת לכולם, הקו שמפריד בין העובדים וההנהלה הוא האחריות לגורל החברה. תפקידו של המנכ"ל וההנהלה לנווט את החברה להצלחה (או חוסר שקיעה)

אלא שגורל החברה והצלחתה תלויים גם בעובדים. האם הם מחוברים למטרות של החברה? האם הצלחת החברה חשובה להם? האחריות לחבר את העובדים למטרות החברה ולסיפור הארגוני מוטלת על כתפי ההנהלה (כך בכל תקופה בשנה), ועכשיו בעת משבר נפתח עוד יותר חלון הזדמנויות לעשות זאת. אנשים בחרדה ובחוסר ביטחון, מחפשים משענת ויש פתיחות רבה יותר מאשר בעבר להישען על החברה ולהודות על מה שיש. דברים שעובדים קיבלו בעבר כמובן מאליו, מתקבלים היום אחרת, זו הזדמנות שההנהלה צריכה למנף ולחזק.

הדבר המשמעותי ביותר שאתם יכולים לתת לעובדים בעת הזו הוא הידיעה שהם חשובים לכם. שאתם מעריכים אותם על כך שהם מחוברים למרות שהם טרודים ושיש להם רעשי רקע בבית.

נכון שבמצבי משבר ארגונים חושבים בראש ובראשונה על שרידותם, אבל כמו בכל מצב במיוחד בישראל, מתגלה התכונה היפה של ערבות הדדית. לכן, לא רק המסר חשוב, אלא גם הפעולה. חישבו על דרכים לעזור לעובדים (ואפילו לקהילה) שנמצאים בבידוד, למשל בארגון משלוחי מזון וחומרי ניקוי.

ישנן המון יוזמות בשטח, לדוגמה חברה שעוסקת בייעוץ ארגוני וליווי מנהלים בתהליכי שינוי, שעודדה את העובדים למצוא רופאים או אנשי צוות רפואי בסביבת מגוריהם ולהציע שירותי בייביסיטר על הילדים בזמן שאנשי הצוות עובדים סביב השעון ומתמודדים עם קושי בסידור לילדים כי כאמור, סבים וסבתות נדרשים להישמר ראשונים בתהליך מיגור מגפת הקורונה.

לסיכום:

משבר הקורונה מעניק להנהלה הזדמנות מצוינת לכרות ברית עם העובדים (או אולי לחזק ברית קיימת). לרתום אותם למטרות החברה, לסיפור הארגוני ולמאמצים להצלחתה. אמנם להנהלה יש משימות ואתגרים מאוד משמעותיים להתמודד עמם, אך יחד עם זאת גם הדאגה והרתימה של העובדים היא צעד חיוני.

יש הרבה שאלות על סדר העדיפות ועל הצעדים שיש לנקוט, ההמלצה שלנו היא לתת לעובדים מקום גבוה מאוד בסדר העדיפויות שלכם כהנהלה.

"אם אתה רוצה להיות מספר אחת אצל עובדייך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם"

מורטון מנדל

עדין לא פגשנו מנהלים שמצליחים להתמודד עם אתגרים גם בימים כתיקונם ובמיוחד בימים של משבר – ללא העובדים שלהם…